- 为什么说中国企业和咨询公司的关系，就如同“医患关系”？- 为什么中国大部门企业，对咨询公司的使用，还是处于“不知己也不知彼”的状态？- 为什么说“敢于说自己不做什么”的咨询公司，才是真正牛逼的？- 为什么说许多企业入了OKR的坑，却不自知？- 为什么说无法权衡效果的咨询方案，都是在耍流氓？- 为什么说过于迎合企业“痛点”的咨询公司，是没有未来的？那么，企业究竟如何选择和识别咨询公司？霓为衣兮风为马，云之君兮纷纷而来下壹甲方中国企业家们眼里的咨询公司先来看两位企业家大佬，对咨询公司的看法：王健林说：“什么清华北大，都不如胆大”…——这是持“念书无用论”的代表。任正非则认为：那些国际知名咨询公司的理论，一定有其价值，应当加以使用…——这是“拿来主义”的代表。许多中国企业对咨询公司的态度或叶公好龙，或浅尝则止。民营企业家门，又怎么说呢？“不怕他们的咨询用度有多贵，而是忙乎了半天后给出的方案不落地。
”——某团体总裁如是说。“项目竞标阶段，来的都是资深咨询专家；等项目开始后，来的都是一些年轻无履历的小白兔，拿我们练手来了。”——某老板诉苦。
“我看到他们给其他公司的PPT，和发给我们的，基本差不多，就是公司logo差别而已。”——某企业家挖苦。安能摧眉折腰事权贵，使我不得开心颜贰乙方咨询公司这样说“中国企业的实施能力不行，我们给出的方案他们无法落实，最后却埋怨方案差池…”“一些公司老板是在麻袋上绣花，心比天高，但他们的基础实在太差…”“一些老板请我们咨询，是为了应付上市。
用我们的PPT做路演，忽悠投资方，没有真正实施的计划…”哎，说多了，都是泪！！脚著谢公屐，身登青云梯叁20年前，为何步入咨询行业张国维借李白的诗句问一下，你当年如何著上专业“谢公屐” ，登上咨询行业的“青云梯”？周戌乾：30年前，中国要获得世界银行的贷款，凭据世行划定，贷款的项目要由专业（第三方）机构做可行性评估。由此，一批国际知名咨询公司受中国项目的吸引而进入中国，其中包罗安达信和波士顿咨询团体（BCG）等公司。
我曾经作为加拿大麦克马斯特大学（McMaster University）商学院会见学者，到场过加拿大国际开发署（CIDA）项目。在复旦大学与俄亥俄州立大学团结国际治理生长中心担任执行主任， 到场开发国际司理人员培训课程。张国维：那些国际著名咨询公司，是“陪嫁”世界银行项目来到中国，固然急需你这样具备专业知识，且有项目治理实战履历的人才。
周戌乾：国际知名咨询公司落地中国，带来的益处，是显而易见的。1、为中国造就了一批具有国际视野的咨询专家，催生了大批本土的咨询公司；2、引入了许多先进的咨询理论和方法；3、资助许多中国企业，显著提升了治理水平和谋划业绩；…固然，由于中国社会的诸多特点，在咨询业迅猛生长的同时，也伴生着差别挑战及企业客户的困惑。在我们对话开头，提及的甲方双方的说法，都具有典型意义。
千岩万转路不定，迷花倚石忽已暝肆咨询公司，“想说爱你”，真的不容易！张国维：企业与咨询公司好像是患者与医生的关系，互为依存，但又经常泛起“医患矛盾”。中国企业使用咨询公司的效果，乱七八糟，原因何在?周戌乾：中国企业使用咨询公司大致可分三种情况：一种是知己知彼。
相识各种咨询公司的优点及短板，也知道自己的需求和如何使用咨询公司，来满足自己的需求；二种是知己不知彼。清晰地知道自己的需求，但并不相识各种咨询公司的优点及短板，也不知道如何使用咨询公司来满足自己的需求；三种是不知己也不知彼。既不相识各种咨询业的情况，也不明瞭自己的需求和如何使用咨询公司来满足自己的需求。
在第一类企业里，华为是最乐成的一个；许多企业，还处于第二种情况；不乐成案例，大多数属于第三种情况。我欲因之梦吴越，一夜飞度镜湖月伍那么，华为如何选择咨询公司？张国维：华为乐成地使用了IBM等公司，是为数不多的乐成案例。
你最近刚去了华为，从你的视角分享一下他们使用咨询公司的情况?周戌乾：对咨询公司的选择，取决于华为首创人的眼界。任正非有很大的愿景，所以一路上请的，都是国际顶级咨询公司。1990年月末起，华为一直与IBM的咨询师互助。一开始，很不受下面支持，甚至付款流程都难以启动，方案实施时也受到诘难。
任正非要求部下不管怎样先做再说，两年后我们才有讲话权。他的想法是：人家企业谋划了那么多年，我们重新努力别辟门户未必更好，拿来就用岂不经济划算？任正非不光谋划华为的立意很高，而且善于挑选合适的咨询公司。
华为在差别阶段选用了差别的咨询公司，包罗埃森哲、美世和普华永道等。华为使用咨询公司的着眼点，显示了华为取经的刻意——他们要罗致最好且最适合的工具。忽魂悸以魄动，恍惊起而长嗟陆整体解决方案，很时髦！张国维：整体解决方案（Total Solution）是一个很时髦的词汇，被许多咨询公司当成招牌，吸引客户。
所谓的“整体解决方案”，是指咨询公司针对企业战略、组织、运营流程等角度做全面诊断。但客户往往认为，咨询公司不只诊断，还要帮他落地实施、提升业务。
为什么国际化的咨询公司在中国总是“云中闲步”呢 ？周戌乾：原因首先是文化配景下语义的差异问题。客户与咨询公司，对“整体解决方案”的明白差别；中国企业把“整体解决方案”的重点放在“解决”上；对西方咨询公司而言，重点是一个解决的思路和“方案”。张国维：相较于海内企业期待咨询公司，告诉他们如何详细做，即“把事情做对”（Do the thing right），西方咨询公司则认为“做对事情” （Do the right thing）更有价值。
周戌乾：每个咨询公司的业务定位差别，需要客户相识咨询公司的专业特点。病人必须明确知道自己的病情，才气找对郎中；当病人不知晓病情时，通常趋向于找大牌医院，可是医院虽有名，却不是治其病的最佳所在。请咨询公司好比看医生，大部门的中国企业并不相识各个咨询公司的专长，只知道要找最大的、最牛的。
少有企业能解读咨询公司的能力，准确使用咨询公司。举例来说：华为请埃森哲（Accenture）做供应链治理项目，是因为埃森哲曾经帮过爱立信（Ericsson）提升供应链治理，华为知道埃森哲是电信运营和通信技术方面的专家。麦肯锡（McKinsey）强在战略和商业分析，组织生长并非其焦点。
据我相识，有中国客户，要求麦肯锡支持其组织生长，麦肯锡找了自由咨询师（freelance consultant）来做组织生长的项目，然而这些咨询师未必是市场上高水平的组织生长专家。云青青兮欲雨，水澹澹兮生烟柒干货来了：如何选择和识别咨询公司？再举个例子，GUCCI的包好，但他的服装却纷歧定。咨询公司敢于说出“不做什么”，才是最牛逼的。
什么都醒目的，只能是狗皮膏药、万金油。最近越来越多咨询公司的并购组合，是在拓展其业务的宽度。以下是差别咨询公司的专长定位，仅供参考：企业要成为有判别能力的知识消费者，需要对治理理论有一定明白。每家咨询公司，都有自己所谓的“模型”和方法论。
在判别他们的方法论或模型时，可以从三方面考察：1、实证性：企业治理，是一项“滞后”的理论。咨询公司的种种理论模型，是在大量企业实践研究和长时间跟踪观察后，得出的最佳实践。例如麦肯锡公司的《组织康健指数》（OHI) ，是基于其十多年，对6000多知名企业的跟踪观察，总结出企业组织康健的焦点元素及特征。2、专业性：咨询公司的治理理论或模型，要与基础科学理论相符，才可以自圆其说。
例如，在探讨互联网金融、游戏、人工智能领域的趋势分析时，需要与金融本质、游戏中反映出人的娱乐天性、信息时代三大理论相符。尤其要对差别理论建立的前提假设搞清楚。例如，近年来大火的OKR考核法！在讨论你企业的绩效考核，是使用KPI还是OKR时，需要清楚OKR方法是用于短期（季度）考核的透明制度，它需要有相应的企业文化支撑。在谷歌公司和红帽公司使用的OKR，是依赖于其开放的混沌组织气氛，他们允许员工有10%的时间想入非非，做自己愿意做的事情，OKR仅对员工70%时间规模的事情举行考核。
如果一家企业仍然要求员工上下班打卡，严格的事情时间所在控制。显然无法引入OKR方法。3、实效性：注重为客户解决问题。咨询公司提供的服务方案，必须可以解决客户的实际问题，并对效果量化数据为证。
以企业组织康健为例，不光要解决如何提升组织的总体康健指数，而且说明哪些指数，对于企业的业绩发生多大的影响，还可以通过财政性指标和企业无形资产（市值）权衡。企业在“采购”咨询服务时，可以根据以上三个尺度选择咨询公司。制止“只买贵的，不买对的”盲目选择。
TIPS大放送你们可以这样，向咨询公司提问：1）你们不做什么？是仅提供咨询诊断及方案，还是会卖力落地实施？2）你们的理论模型属于哪个门户，有何特点？与其平行门户的另有哪些？3）你们的模型底层逻辑是什么？建立的前提假设是什么？4）咨询方案对业绩（有形资产、无形资产）的影响如何权衡？记着，无法权衡效果的咨询方案，都是耍流氓。海客谈瀛洲，烟涛微茫信难求捌“创新”与“跨界”是两码事在企业咨询中，客户或咨询师没有清楚划分企业的需求，是属于“创新”还是“跨界”。
“创新”是在老本行上革新，做以前没做过的事。例如万科在思量打造与房地产相关的其它工业毗连，是拓展现有业务；“跨界”是凭据对未来的判断，去走完全新的路子，例如阿里巴巴去拍影戏。许多企业把创新与跨界混淆一起，最后老本行坏了，也创不了新，半路夭折。
咨询公司给客户的方案，没有分清“创新”和“跨界”。哪些是针对现有业务革新？哪些属于全新的业务板块?通常，创新和跨界需要两个差别的团队，划分去实施。需要企业家有魄力并愿意投入资源去实验。
如果仅仅抱着“试试看”的态度，效果一定差强人意。青冥浩荡不见底，日月照耀金银台玖未来已来，你必须得引领未来咨询公司，有时过于迎合“痛点”。除了那些“酒香不怕巷子深”的大牌咨询公司以外，许多咨询公司总是以“解决痛点”，来吸引客户。
过于关注痛点，容易忘记从整体和战略性角度解决问题。有时候，咨询公司为了迎合客户需求，根据患者的要求开方抓药。暂时缓解疼痛，却隐藏了发病的原因，治标不治本。有些咨询照料属于“蒙古医生”－－用一招治百病，新瓶装老酒。
自己的认知落伍，在客户眼前缺乏自信。咨询公司的产物是“知识”，差别时期，对知识的界说及获取的途径发生了变化。中世纪时期，人类获得知识的公式为：知识＝经文 X 逻辑背诵大量经文，遇到问题后，知道如何从经文中找到谜底。那时宗教的权威最大，知识即是权力。
最近的“国学热”，是祈望通过背诵《门生规》等经文，获得企业治理知识。一些企业将首创人的讲话，神话为“经文”，作为公司治理的法典。这都是对知识获取途径的“返璞回归”。科技革命时期，人类获得知识的公式为：知识＝实证数据 X 数学想知道某个重要问题的谜底，会收集相关实证数据，再用数学工具加以分析。
知识即是气力。现在商学院及咨询公司的知识流传，是基于这种模式，属于“研究大象踩过的脚印”的最佳实践获取方法。
大量的治理理论模型，都是“假设条件稳定”的工业时代，可以参照复制的优化方法。那么，问题来了！现在许多“假设条件”都改变了，一些理论模型不灵了。人文主义时期，人类获得知识的公式为：知识＝体验 X 敏感度体验，是指用自己的心田去体会感受；敏感度，是在体验中获得了差别感受后，愿意被感受所改变，不是无动于衷麻木不仁。
知识即是有用，对应的无知识者成为“无用阶级”。一个段子：某位资深咨询照料去一家互联网技术公司到场咨询项目竞标。还没等他开始PPT，客户老板就将他pass了。老板说，看他满头的鹤发，就知道他的理论及模型是过时的知识。
我们互联网公司需要的是体验、体验、体验。（预计这位老板是看了赫拉利的新书《未来简史》）。
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